2026 : de l’ombre au résultat

C’est souvent dans l’ombre que naissent les stratégies les plus justes.
Là où l’on observe, où l’on analyse, où chaque décision est pensée avant d’être déployée.

En 2026, The Shadow Company poursuit sa mission : accompagner les entreprises dans leurs projets commerciaux et marketing, avec exigence, précision et sens du résultat.
Nous transformons la complexité en trajectoires claires, les intentions en actions, et les efforts en performances mesurables.

De l’ombre à la lumière, il n’y a qu’un chemin : celui de la stratégie maîtrisée et de l’impact durable.

Toute l’équipe de The Shadow Company vous souhaite une année 2026 ambitieuse, fluide et créatrice de résultats.

En cette nouvelle année, que notre amour pour la planète guide chacun de nos gestes, propulsant des actions positives pour préserver sa beauté et assurer un avenir durable.

Dur avec les faits, bienveillant avec les gens...

Je ne peux que recommander à tous les managers et entrepreneurs, en quête d'inspiration, la lecture du très bon livre de Thierry MARX : Celui ne combat pas a déjà perdu.

le Chef étoilé nous raconte sa propre histoire mais surtout son combat au quotidien contre les préjugés et les dérives de notre société consumériste.

Anecdotes, rencontres fortes, citations piquantes ponctuent cet ouvrage fort et sincère qui fait du bien.

Un homme sans projet est un ennemi du genre humain

Rober NIMIER 

Le saviez-vous ?

Un cadre passe en moyenne 16 ans de sa vie en réunion !

Une étude réalisée par le Cabinet Perfony montre que si 98% des personnes interrogées estiment que ces réunions sont nécessaires, les 3/4 considèrent aussi qu'elles y perdent leur temps. 

Pire encore 88% s'y sont déjà senties inutiles !

Et vous, vous passez combien de temps en réunion ?

Et si on passait au Happy Management ?

'Les managers enthousiastes recherchent le bien, le beau. Au lieu de voir autour d'eux des adversaires, des concurrents ou des équipes à leur service, ils voient d'autres contributeurs possibles à leur cause, les écoutent positivement. 

Aux adversaires les plus féroces, ils présenteront des arguments appropriés dans leur langage pour les convaincre du bénéfice que son projet leur apportera à eux.

Le manager enthousiaste voit dans chacun, même le plus réticent, un potentiel de création de valeur (...)

L'optimisme de l'enthousiaste ne s'oppose pas au réalisme mais là où certains ne voient que des problèmes et des risques d'échecs, l'enthousiaste privilégiera une vision fondée sur les chances de réussite.'

Ces quelques lignes sont extraites du très inspirant ouvrage 'Happy Management' (Ed. Dunod) à lire sans modération pour préparer une rentrée exaltante !

Développer les compétences par l'évaluation continue

Si comme moi, vous êtes convaincus que la mission principale d'un manager est de chercher en permanence à développer les compétence de ses collaborateurs, vous savez que le seul entretien annuel d'évaluation n'est pas suffisant.

S'efforcer de faire un peu mieux chaque jour est le plus court chemin vers l'excellence.

Pour cela, je recommande de mettre en oeuvre les actions suivantes :

1. Enoncez clairement la vision stratégique de l'entreprise
2. Définissez simplement les grands objectifs à atteindre pour chaque collaborateur
3. Listez les compétences techniques et comportementales requises
4. Evaluez fréquemment (au moins une fois par trimestre) le niveau de vos collaborateurs par rapport aux attendus du poste
5. Définissez pour chacun d'entre eux les points d'amélioration et la façon de progresser
6. Validez à l'évaluation suivante les progrès accomplis
7. N'acceptez pas la médiocrité !

Simple, pragmatique, impliquant, cette approche ne requiert qu'une seule chose : de la discipline !

Changer d'angle

Pour résoudre un problème, il est parfois utile de le regarder sous un angle différent.  Lisez plutôt ceci : 

Un cadre supérieur d'une des trois grandes sociétés automobiles des Etats-Unis se trouvait devant un dilemme. D'un côté, il appréciait beaucoup son travail et l'argent qu'il gagnait en le faisant. Après tout, les cadres supérieurs de Detroit sont bien payés, que les voitures se vendent ou non. De l'autre, il détestait son patron plus que tout au monde. Il avait supporté ce tyran pendant un certain nombre d'années mais cette fois, la coupe était pleine. Après avoir soigneusement pesé le pour et le contre, il décide d'aller voir un chasseur de têtes - dont la spécialité est de trouver d'autres emplois à des cadres supérieurs. Le cadre prend donc rendez-vous, sans très bien savoir à quoi s'attendre. Heureusement, le chasseur de têtes le rassure : il n'aura aucun mal à le recaser.

Le soir, le cadre raconte l'entrevue à sa femme et lui dit qu'il est confiant : il trouvera certainement un autre emploi. Après l'avoir écouté, sa femme lui raconte sa propre journée. A l'époque elle enseignait 'l'intelligence appliquée', un programme destiné à améliorer la réflexion des lycéens et des étudiants. Elle lui décrit la technique qu'elle a abordée ce jour-là : la redéfinition de problème. L'idée de base consiste à examiner le problème devant lequel on se trouve et à le mettre 'cul par dessus tête'. En d'autres termes, il s'agit d'envisager le problème sous un angle nouveau - un angle qui, non content d'être différent de ce que l'on avait choisi précédemment, se distingue également de l'approche qu'adopterait probablement la plupart des gens. Pendant qu'elle lui explique tout cela, le cadre a une idée. Il a compris comment appliquer à son propre cas la technique que sa femme enseigne.

Le lendemain, il retourne voir le chasseur de têtes et lui donne le nom de son patron. Puis il lui demande de se mettre en quête d'un nouveau poste -) pas pour lui mais pour son patron. Le chasseur de têtes accepte et trouve rapidement quelque chose d'intéressant. le patron reçoit donc un coup de fil lui proposant un nouvel emploi, sans se douter bien sûr que cette offre est le fruit de la collaboration de son subordonné et du chasseur de têtes. Comme il se trouve qu'il en a assez de son emploi actuel, il s'empresse d'accepter la proposition en question.

Cerise sur le gâteau : le poste de son patron étant devenu vacant à la suite de son départ pour une autre entreprise, notre cadre supérieur s'est porté candidat et s'est ainsi retrouvé à la place de son patron.

Extrait de 'Liberté & Cie' d'Isaac Getz et Brian M. Carney

Qui a confiance en soi conduit les autres * - 2ème partie

Nous continuons de passer en revue l'approche SOI, après S pour Stratégie, le focus est mis sur le O de Organisation.

1 – Etablir les rôles et responsabilités de chacun

Prendre le temps de définir précisément qui est responsable de quoi et dans quelles limites permet d’améliorer considérablement la productivité car flous, non-dits, attentes non formulées empêchent les potentiels de se libérer.

Est-ce que tout est bien défini dans votre propre entreprise ?

 

2 – Définir les missions de vos collaborateurs

Mission : pouvoir donné d’aller faire quelque chose.

Pour permettre à vos collaborateurs de rester focalisés sur les priorités, les missions doivent être écrites, expliquées et comprises par chacun d’entre eux.

Les fiches de poste de vos collaborateurs sont-elles à jour ? Sont-elles en phase avec les réalités quotidiennes ?

3 – Distribuer les objectifs

‘Ce qui est mesuré peut être géré’ écrit Peter Drucker, grand gourou américain du Management. Génie ? Non, du bon sens !

Pour chaque type de mission, un objectif doit être mis en face afin de pouvoir en évaluer l’avancement, l’efficacité des actions menées... L’idée n’est ici pas de sanctionner mais de corriger le tir aussi vite que possible en cas de dérive ou de dupliquer en cas de succès.

Etes-vous familier avec le principe de Direction Par Objectifs ?

4 – Former vos équipes

La loi dit : ‘Tout au long de l’exécution des contrats de travail, l’employeur a le devoir d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail.’ Au delà de l’obligation légale, faire en sorte que vos collaborateurs soient formés aux techniques les plus avancées dans leur métier est une source de motivation pour eux et un booster de productivité pour votre entreprise.

5 – Développer l’excellence opérationnelle

Pouvez-vous imaginer un athlète qui ne s’entraîne pas quotidiennement, un pompier qui ne s’exerce pas tous les jours, un musicien qui ne touche à son instrument que pendant les concerts ?

Chez vos collaborateurs et notamment vos commerciaux, l’entraînement est une chose indispensable. Jeux de rôle, micro missions lors des rendez-vous, séances de réponse à objections sont quelques-unes des méthodes qui permettent d’affûter les compétences individuelles.

Avez-vous de la chance ?

Le Dr Richard Wiseman, professeur de psychologie à l'université du Hertfordshire, en Grande-Bretagne, dirige un laboratoire de recherche sur la chance. Voici les principaux enseignements à retenir de son travail.

Avec son équipe, il a étudié plus de 400 personnes pendant huit ans. Il a découvert que les «chanceux» ont en commun quatre caractéristiques principales qu'ils mettent en pratique sans même en être conscients. 

D'abord, ceux qui se disent chanceux savent repérer les occasions favorables. Par exemple, Wiseman et son équipe proposent un exercice simple : ils demandent aux gens de feuilleter un journal et de compter le nombre de photos. Les chanceux repèrent tout de suite l'encadré dans lequel il est dit qu'il y a 45 photos. Les autres se focalisent sur le calcul des photos et ne voient rien. Dans une variante de cet exercice, les chercheurs promettent 100 euros à ceux qui compteront juste. Or un petit encadré dans le journal affirme: «Vous avez gagné 100 euros.» Ce sont généralement les mêmes sujets qui le remarquent. 

Qu'est ce que cela prouve ? Que la chance est pour une bonne part le fruit de notre attitude psychologique. Ceux qui ont de la chance sont ouverts - ouverts aux expériences, ouverts aux autres - et entretiennent ce que Wiseman appelle le «réseau de la chance». 

Sans qu'ils en soient conscients, les gens chanceux maximisent leurs possibilités en créant autour d'eux un tissu de relations. On estime qu'en général nous connaissons 300 personnes. En cultivant ce réseau, nous accroissons nos chances - de trouver le bon emploi, l'appartement idoine ou encore l'âme soeur. Pour changer sa vie, une seule bonne rencontre suffit. 

Les 'chanceux' font confiance à leur intuition, ils s'attendent à avoir de la veine et ils voient du positif même dans le négatif. Par exemple, après un accident grave, on peut trouver qu'on a joué de malchance ou au contraire qu'on a eu de la chance de s'en sortir. Warren Buffett, l'un des hommes les plus riches de la planète, raconte que sa chance fut d'être rejeté par la Harvard Business School. Grâce à cet échec, il a rencontré l'homme qui allait devenir son mentor et l'aider à lancer sa carrière. 

Parfois, un enfant naît au moment où deux ou trois autres personnes de son entourage meurent. On dira que c'est un bébé qui porte malheur et il sera élevé avec ce poids sur les épaules: cela colorera toute sa vie. En laboratoire, Wiseman fait le test suivant : il donne à deux personnes - un chanceux et un malchanceux - un casse-tête constitué de deux pièces encastrées qu'il faut séparer. Or l'un des jeux ne peut pas s'ouvrir. Résultat: 60% des «malchanceux» se plaignent d'avoir tiré le mauvais jeu, alors que 30% seulement des «chanceux» le disent. 'Croire que l'on est malchanceux est l'une des certitudes les plus redoutables dont on peut être affligé.' 

Cette certitude affecte tous les aspects de la vie. Les gens deviennent déprimés et défaitistes, donc malchanceux. A l'inverse, quand ils réalisent qu'ils ont davantage de contrôle sur leur vie, qu'ils regardent l'existence avec plus d'optimisme, une multitude de bonnes choses leur arrivent. Quand les gens pensent avoir de la veine, les occasions se présentent. C'est un cercle vertueux. 

Améliorer sa communication personnelle

Des études menées aux Etats-Unis ont démontré que seulement 7% des résultats d'une communication dépendent de ce que vous dites.

Le 'comment' vous dites les choses est très important car il transmet bien plus d'informations que les simples mots.

En d'autres termes, si vous avez des messages importants à faire passer, travailler autant vos postures que vos slides.

Conseil de lecture : 'La PNL, mieux se connaître et améliorer sa communication' - Barbara Seidl - Ecolibris

Petite fable au service d'une communication plus productive

Un jour un disciple tout excité vint trouver Bouddha et lui dit :

- Maître, j'ai quelque chose à te raconter... c'est au sujet d'un disciple...

- Arrête ! dit Bouddha. As-tu d'abord pris soin de passer cette histoire à travers les trois tamis ?

- Les trois tamis ? Interrogea le discipline.

- Oui les trois tamis, répondit Bouddha. Regardons ensemble si cette histoire passe à travers eux... Le premier est celui de la vérité : as-tu vérifié cette histoire ?

- Non, je l'ai entendu raconter par quelqu'un qui l'a entendu...

- Très bien ! mais j'imagine que tu l'as fait passer à travers le deuxième tamis, celui de la joie : s'agit-il d'une bonne nouvelle ? demanda Bouddha.

- Oh non, ce n'est pas une nouvelle au contraire...

- Alors j'espère au moins que tu l'as fait passer à travers le troisième tamis, celui de l'utilité : est-ce vraiment utile de me raconter cette histoire ? 

- Utile, non, pas vraiment... répondit le disciple.

- Et bien alors, si cette histoire n'est ni vraie, ni agréable, ni utile, pourquoi vouloir me la raconter ? Je préfère ne pas la connaître et je te conseille de l'oublier et surtout de ne pas la colporter... Car il s'agit probablement d'un ragot destiné à nuire à quelqu'un. Et en t'associant à ce commérage, tu en deviens le complice...'

Daibutsu, Kamakura, Japon - avril 2013 

La publicité mobile influence t'elle l'achat en magasin ?

InMobi, le réseau publicitaire mobile, annonce lors du Mobile World Congress de Barcelone, le 27 février, les conclusions de son étude mondiale Mobile Media Consumption Report. Plus de 15 000 utilisateurs de terminaux mobiles de 14 marchés sur les 5 continents ont été interrogés.

L'analyse confirme la tendance croissante à la mobilité. En effet, 50 % des internautes mobiles dans le monde considèrent leur terminal mobile comme leur principal ou seul moyen de se connecter à Internet. 

Les terminaux mobiles deviennent aussi indissociables du shopping et s'imposent comme un canal de commercialisation viable de plus en plus populaire, utilisé pendant la recherche comparative menant à la décision d'achat.

L'efficacité de la publicité mobile se confirme d'un bout à l'autre du cycle d'achat :

· 75 % des sondés reconnaissent avoir été attirés par une nouveauté via leur mobile

· 67 % pensent qu'ils ont ainsi eu accès à de meilleures alternatives

· 46 % déclarent avoir effectué des achats au moyen de leur mobile

· 45 % affirment que la publicité mobile influence leurs achats en magasin

Le changement est toujours positif !

Il y a quelques mois, nous avons travaillé sur la refonte de la politique commerciale de l'un de nos clients.

Cet éditeur de logiciels spécialisés a connu une très forte croissance au cours des deux dernières années.

Ses gammes de produits se sont étoffées, ces réseaux de distribution élargis et le nombre de ses revendeurs multiplié. Le dispositif commercial montre alors ses limites et empêche la société de franchir un cap.

Une analyse approfondie du poids de chaque client, des conditions commerciales et des objectifs prioritaires de la société nous amène à proposer une refonte complète des catégories clients et du système de remises commerciales.

Trois séances de travail plus tard, le nouveau dispositif est prêt à être mise en place.

Croisé très récemment, le CEO de cette société nous a confié que depuis l'application de cette nouvelle politique commerciale, son chiffre d'affaires a progressé de 10% !

Exercice du dauphin

Si ce que vous faites ne marche pas, vous devez essayer quelque chose de différent. Mais quoi ?

Pour trouver la réponse qui marche, il nous faut aller dans deux directions : 1) "Qu'est-ce que j'ai appris ?" et, 2) "Qu'est-ce que je dois apprendre ?"

Réfléchissez aux pensées qui vous viendront quand vous aurez lu chacune des questions suivantes :

1. Si cette situation était drôle, de quoi rirais-je ?
2. Comment verrais-je/réglerais-je ce problème si j'avais vingt ans de plus ? Ou vingt de moins ?
3. Qu'est-ce que je ferais de différent si ce problème était en fait une opportunité ?
4. Comment l'ancienne solution a-t-elle marché dans le passé ? Pourquoi la solution est-elle devenue maintenant le problème ?
5. Que se passerait-t-il si cette situation signifiait exactement le contraire de ce je pense qu'elle signifie ?
6. Comment apparaîtrait cette situation du point de vue de quelqu'un autre ?
7. De quel enjeu plus important cette situation n'est-elle qu'un élément ?
8. Que veut vraiment la personne qui crée ce problème ?
9. ce problème n'est-t-il pas le système ? Si c'est le cas, comment puis-je le court-circuiter ?
10. Quelles sont les émotions que je ressens ou que je refoule et qui me poussent à réagir - à réagir par la force de l'habitude ou par la programmation du cerveau ancien plutôt que d'adopter un comportement neuf et créateur ?

Pour en savoir plus sur les stratégies du changement fondées sur l'analyse du comportement du dauphin, lire : "La Stratégie du Dauphin" par Dudley Lynch & Paul L. Kordis