Une minute de votre temps - dernière partie

Troisième et dernier volet des surprenantes méthodes du Manager Minute, je vous propose de découvrir maintenant le principe des Réprimandes Minute.

Voici ce qu'il faut retenir :

Tout d'abord :

• Prévenir à l'avance la personne concernée que vous allez lui dire ce que vous pensez sans équivoque de son travail.
• Réprimander la personne immédiatement.
• Lui dire ce qu'elle a mal fait, en étant factuel et précis.
• Lui dire ce que vous pensez sans équivoque de ce qu'elle a fait.
• Observer un instant de silence inconfortable pour lui faire sentir ce que vous ressentez.

Puis :

• Lui serrer la main ou la toucher d'une manière qui lui fasse comprendre que vous êtes du même côté qu'elle.
• Lui rappeler combien vous l'appréciez.
• Réaffirmer que vous estimez sa personne mais pas son comportement dans cette situation précise.
• Garder en tête que quand les réprimandes sont terminées, elles sont terminées.

Un principe parfois difficile à mettre en oeuvre mais indispensable pour améliorer la performance individuelle et responsabiliser les collaborateurs...

Une minute de votre temps - deuxième partie

Suite de l'exploration des méthodes fascinantes du 'One Minute Manager'.

Deuxième grand principe : les Félicitations Minute !

• Dire clairement à la personne concernée que vous allez lui faire part de vos réactions vis-à-vis de son travail.
• Féliciter la personne immédiatement.
• Dire à la personne ce qu'elle a fait de bien, en étant précis.
• Lui dire combien vous êtes content de ce qu'elle a fait, combien cela va aider l'organisation et les autres gens qui y travaillent.
• Observer une pause pour lui laisser le temps de "ressentir" combien vous êtes content.
• Encourager la personne à continuer sur cette voie.
• Lui serrer la main ou la toucher d'une manière qui lui fasse savoir que vous soutenez sa réussite dans l'organisation.

Pas si difficile, n'est-ce pas ?

Dans la 3ème et dernière partie, nous aborderons un grand principe bien plus délicat à maîtriser : les Réprimandes Minute...

Une minute de votre temps

"The One Minute Manager" de Ken Blanchard et Spencer Johnson.

Tous les managers connaissent ce célébrissime ouvrage mais combien d'entre eux ont réellement pris le temps de le lire...

Voici un rappel du premier des grands principes du management Minute :

• Se mettre d'accord sur les objectifs.
• Savoir à quoi ressemble un bon comportement.
• Inscrire chacun des objectifs sur une feuille de papier en utilisant moins de 250 mots.
• Lire et relire la description de chaque objectif, ce qui ne demande qu'environ une minute chaque fois.
• Prendre une minute de temps en temps, dans la journée, pour examiner ses propres résultats.
• Déterminer si le comportement correspond à l'objectif.

A suivre : les Félicitations Minute...

Vos clients vous en font voir de toutes les couleurs ?

Dans ce cas, pourquoi ne pas utiliser la "méthode des couleurs" ?

Cette méthode s'appuie sur les résultats des recherches menées par le psychologue américain, William M. Marston (1893-1947) qui publia en 1928 "Emotions of normal people".

Marston distingue ainsi quatre profils chez les individus : Dominant, Influent, Stable, Conforme (DISC). Chaque profil se voit attribué une couleur : rouge, jaune, vert, bleu.

A noter : aucune couleur n'est supérieure à une autre. Chaque individu (client) doté d'une couleur a des points forts et des points faibles.

Partant de ce postulat, un négociateur commercial entraîné voire formé peut aisément deviner la couleur de son interlocuteur et adapter son comportement.

LE ROUGE

• Son comportement : Dominant
• Ses valeurs : le matérialisme et l'individualisme
• Son moteur : les challenges
• Sa principale émotion : la colère
• Tactique à adopter : être factuel, aller à l'essentiel, conclure rapidement en donnant à votre interlocuteur le sentiment que c'est lui qui décide.

LE JAUNE

• Son comportement : Influent
• Ses valeurs : l'harmonie et la beauté
• Son moteur : les contacts humains
• Sa principale émotion : la joie
• Tactique à adopter : laisser votre interlocuteur s'exprimer, développer une attitude amicale, ne pas l'encombrer de détails techniques mais insister sur l'innovation, en cas de digression recadrer poliment.

LE VERT

• Son comportement : Stable
• Ses valeurs : l'humanitaire
• Son moteur : la coopération
• Sa principale émotion : la tristesse
• Tactique à adopter : gagner sa confiance, être directif mais patient.

LE BLEU

• Son comportement : Conformiste
• Ses valeurs : l'intellect et la tradition
• Son moteur : la recherche de solution rationnelle
• Sa principale émotion : la peur
• Tactique à adopter : ne pas essayer d'en faire un ami, apporter beaucoup de documents écrits, rassurer votre interlocuteur avec des chiffres, des graphismes, des aspects techniques.

En conclusion : une approche psychologique simple et ludique qui connaît un vrai succès dans les entreprises.

Mieux négocier

Parmi toutes les méthodes de préparation à la négociation commerciale, il en est une qui mérite tout particulièrement que l'on s'y intéresse.

D'une part, parce qu'elle porte un nom plutôt étrange : ATROCE.

D'autre part (et surtout !), parce qu'elle est pleine de bon sens.

Voyons ce que cache ce curieux acronyme :

A pour... Acteurs

Identifiez vos futurs interlocuteurs, vos possibles alliés, vos probables "ennemis", leur fonction, leurs priorités...

Si nécessaire, constituez de votre côté une équipe au sein de laquelle différents rôles pourront être attribués afin de contrer les potentielles objections.

T pour... Terrains

Pour éviter le risque d'affrontement et pire encore d'enlisement, il est préférable de mener les négociations sur plusieurs thèmes (le prix, les délais de livraison, la garantie, le paiement...). Cédez sur un sujet, obtenez gain de cause sur un autre. Les deux parties se sentiront gagnantes...

R pour... Rapport de force

Par définition une négociation est fondée sur une opposition d'intérêts (vendre au prix le plus élevé/acheter au meilleur prix). Cependant, les accords se trouvent lorsque chaque partie est satisfaite. Ne cherchez pas à écraser votre interlocuteur. A l'inverse, ne laissez pas votre partenaire vous dominer.

O pour... Objectifs

Fixez et garder en tête des objectifs précis et hiérarchisés. Imposez vous également des limites. Pas question de concéder l'inacceptable pour "boucler" la négociation !

C pour... Confrontation

Cherchez à identifiez les objectifs de votre interlocuteur et confrontez les à vos propres objectifs. En procédant de cette manière, vous anticiperez les points de désaccord potentiels.

E pour... Etapes

Une négociation s'apparente à une pièce de théâtre en plusieurs actes. Préparez soigneusement votre entrée en matière, elle conditionnera la suite des discussions. Vous pouvez par exemple annoncer les sujets qui seront abordés au cours de l'entretien. A la fin des débats, prenez le leadership en faisant une rapide synthèse des avancées obtenues ainsi que des sujets qui nécessiteront une nouvelle entrevue.

Rien de révolutionnaire mais un concentré de pragmatisme...

2010: the secret of eternal happiness

'The secret of happiness is simple: find out what you truly love to do and then direct all of your energy towards doing it. Once you do this, abundance flows into your life and all your desires are filled with ease and grace.'

The Monk who sold his Ferrari - Robin S. Sharma - 1997

Ethique et performance : incompatibles ?

Quelles leçons le "monde des affaires" va t'il retenir de ce brutal retournement de tendances ?

Financière, économique et industrielle, la crise que nous traversons est aussi une profonde crise morale.

Au delà des faillites d'entreprises et des échecs des politiques économiques, ce sont les pratiques et comportements scandaleux qui sont montrés du doigt.

Cependant, on peut déjà s'interroger sur la durabilité et même la véracité du mea culpa des principaux responsables de cette crise annoncée comme sans précédent.

Ne serait-il pas temps de travailler à la définition et au respect d'un nouveau système de valeurs ?

En faisant des recherches sur ce sujet, j'ai trouvé référence à un article du Dr Otto Chang paru dans le Hsi Lai Journal of Humanistic Buddhism. Le Dr Chang propose ainsi 12 principes pouvant servir à établir une "éthique universelle de l'entreprise".

1. L'entreprise doit obéir aux lois internationales et aux directives des gouvernements nationaux et étrangers.
2. L'entreprise doit respecter tous les individus et toutes les cultures qu'elle rencontre dans l'exercice de son métier.
3. L'entreprise doit aligner sa mission et ses objectifs sur ses responsabilités sociales et son devoir de contribuer au progrès de la civilisation; elle doit établir ses stratégies en conséquence afin de promouvoir l'éducation, la moralité, le bien-être social.
4. L'entreprise doit adopter des technologies respectueuses de l'environnement et moins nocives pour les hommes et la faune.
5. L'entreprise doit fabriquer des produits sans risques pour le consommateur et signaler tous les risques qui peuvent être associés à leur utilisation.
6. L'entreprise doit utiliser judicieusement ses ressources économiques et recycler tous les matériaux qui peuvent l'être afin d'économiser les ressources naturelles.
7. L'entreprise doit traiter ses employés avec respect, les associer à la prise de décision, les récompenser de manière appropriée et les aider à atteindre leurs objectifs de carrière et de vie.
8. L'entreprise doit interdire la discrimination et/ou le harcèlement, sous quelque forme que ce soit.
9. L'entreprise doit établir des structures et des processus de gouvernance appropriés afin que les intérêts de l'ensemble de ses parties prenantes ne soient pas lésés par la direction.
10. L'entreprise ne doit pas appliquer de stratégies d'exploitation susceptibles d'épuiser les ressources économiques de pays étrangers ni de mesures monopolistiques pour éliminer la concurrence.
11. L'entreprise ne doit pas faire de publicité mensongère ni adopter des stratégies marketing agressives qui nuisent à la société.
12. L'entreprise doit investir dans le capital humain ainsi que dans la recherche et le développement pour améliorer la productivité, la technologie et les connaissances humaines.

Il ne s'agit évidemment pas de remettre en cause le principe même de capitalisme mais simplement de chercher à manager au-delà du profit.

Et pourquoi pas, comme le propose le Ministre de l'Intérieur du Bouthan, Thinley, remplacer le Produit Intérieur Brut (PIB), l'indicateur d'accroissement de la richesse d'un pays, par le Bonheur Intérieur Brut (BIB)...

Que ce cache t-il derrière les programmes de fidélité ?

Sur 150 programmes dans 23 secteurs en France et à l'étranger, il apparaît que le premier objectif (38%) serait de développer le Chiffre d'affaires. Un objectif suivi par l'entretien de l'image de marque (19%), l'augmentation de la durée de vie (18%) et une meilleure connaissance des clients (14%). La rétention des clients n'arrive qu'ensuite, avec 8%.*

Et du côté des consommateurs ?

"ils estiment que les programmes de fidélité sont devenus très compliqués au point qu'ils ne sont pas en mesure de faire une description exacte de ceux qu'ils connaissent : cagnotage (accumulation) de points ou euros calculés sur le montant total des dépenses, points doublés certains jours, combinaison de points à cagnoter et de remise en euros sur un même produit.

La superposition des techniques permettant d'accumuler des points ou des euros pour bénéficier d'avantages peut avoir un côté "généreux" mais les consommateurs y voient de plus en plus un moyen pour attirer des clients pour les inciter à dépenser plus.

D'un système conçu à l'origine comme un moyen de récompenser les clients, on aboutit à une méfiance vis-à-vis des distributeurs qui à chercheraient à "tromper" les consommateurs !"**

Attention donc de ne pas oublier le vrai sens du mot "Fidélité"...

* Etude Juin 2009 - Cabinet Vertone

** Institut Côté Clients

Pour réussir votre lancement de produit, utilisez la Matrice IFM* !

Les paramètres à prendre en compte lors du lancement d'un nouveau produit ou service sont tellement nombreux que l'on peut aisément "oublier" des éléments pourtant essentiels.

Le contexte économique, le moral des consommateurs, les choix stratégiques ou tactiques de vos concurrents sont des facteurs exogènes et donc peu maîtrisables.

En revanche, vous êtes responsables de vos choix, de vos actes et de vos messages.

Il vous appartient donc de définir en premier lieu qui sont vos publics.

Généralement, vous vous adressez aux groupes suivants :

1. L'interne : les équipes commerciales bien entendu mais également tous les services et toutes les personnes qui seront impliqués dans la mise en marché et le suivi de votre dernier-né.
2. Les réseaux de distribution : il convient de déterminer si vous adresserez de la même façon à tous vos canaux de revente ou si vous allez devoir différencier votre approche.
3. La Presse : terme générique pour parler de tous les médias. Il sera probablement utile de distinguer les supports propres à votre secteur de ceux qui sont en périphérie et donc moins directement prescripteurs.
4. Les consommateurs : il s'agit de ceux qui vont (peut-être) acheter et consommer votre nouveau produit ou service. Dans une activité exclusivement B to B, vous pourrez remplacer ce terme par clients.

Il s'agit maintenant pour chacun de ces publics de concevoir et de planifier la mise en oeuvre d'actions concrètes.

Nous recommandons alors d'inscrire ces actions au sein d'un triptyque que nous appelons "IFM*" ou "Information, Formation, Motivation".

• Information : cette catégorie regroupe tous les éléments nécessaires à la bonne compréhension de votre nouvelle offre. Un mini-site web dédié et accessible tout d'abord à l'interne puis à vos revendeurs et à la presse, et enfin aux consommateurs peut rentrer dans cette catégorie.

• Formation : il s'agit ici de concevoir et de réaliser les actions et supports qui permettront à chacun de jouer pleinement son rôle dans le processus commercial. Nous pouvons citer, à titre d'exemple, un roadshow incluant une "avant-première" pour les équipes commerciales et le back-office.

• Motivation : A vous d'imaginer toutes les actions qui feront que votre nouveauté soit et reste à l'esprit de chacun. Un challenge commercial interne couplé à un programme de stimulation de vos réseaux de distribution appartient à cette catégorie.

Pour obtenir une vue d'ensemble et associer ainsi plus facilement vos équipes à cette démarche, nous vous suggérons de synthétiser l'ensemble de vos actions dans une matrice comme ci-dessous :

Cette matrice vous sera également probablement très utile pour corriger d'éventuelles dérives.

* Copyright The Shadow Company - 2008

Exercice du dauphin

Si ce que vous faites ne marche pas, vous devez essayer quelque chose de différent. Mais quoi ?

Pour trouver la réponse qui marche, il nous faut aller dans deux directions : 1) "Qu'est-ce que j'ai appris ?" et, 2) "Qu'est-ce que je dois apprendre ?"

Réfléchissez aux pensées qui vous viendront quand vous aurez lu chacune des questions suivantes :

1. Si cette situation était drôle, de quoi rirais-je ?
2. Comment verrais-je/réglerais-je ce problème si j'avais vingt ans de plus ? Ou vingt de moins ?
3. Qu'est-ce que je ferais de différent si ce problème était en fait une opportunité ?
4. Comment l'ancienne solution a-t-elle marché dans le passé ? Pourquoi la solution est-elle devenue maintenant le problème ?
5. Que se passerait-t-il si cette situation signifiait exactement le contraire de ce je pense qu'elle signifie ?
6. Comment apparaîtrait cette situation du point de vue de quelqu'un autre ?
7. De quel enjeu plus important cette situation n'est-elle qu'un élément ?
8. Que veut vraiment la personne qui crée ce problème ?
9. ce problème n'est-t-il pas le système ? Si c'est le cas, comment puis-je le court-circuiter ?
10. Quelles sont les émotions que je ressens ou que je refoule et qui me poussent à réagir - à réagir par la force de l'habitude ou par la programmation du cerveau ancien plutôt que d'adopter un comportement neuf et créateur ?

Pour en savoir plus sur les stratégies du changement fondées sur l'analyse du comportement du dauphin, lire : "La Stratégie du Dauphin" par Dudley Lynch & Paul L. Kordis