Cultiver votre expertise !

"Un expert est une personne qui a commis toutes les erreurs possibles dans un domaine très restreint."

Niels BOHR (1885-1962)

Physicien Danois connu pour son apport à l'édification de la mécanique cantique.

La règle des 9 C

Parmi toutes les règles (4 P, 7 S, 5 D...), j'aime particulièrement la règle des 9 C. Décrite par Jeffrey Fox dans son livre "Petite entreprise, gros profits", la règle des 9 C se résume ainsi :

1. C pour "Client". Pas de client, pas de chiffre d'affaires... et votre entreprise va droit dans le mur.
   
2. C pour "Cash". Votre trésorerie ne doit jamais être à sec
   
3. C pour "Collecter". Collectez l'agent que l'on vous doit. Faîtes-vous régler vos factures.
   
4. C pour "Crédit". Si l'on vous prête de l'argent pour investir. Votre PME rapportera davantage.
   
5. C pour "Coûts". Ne jetez pas l'argent pas les fenêtres. Contrôlez les coûts. Supprimez toutes les dépenses inutiles.
   
6. C pour "Commande". Prenez-la toujours, même à la dernière minute.
   
7. C pour "Confiance". Ayez confiance en vous. Tout le monde aime les gagnants.
   
8. C pour "Calme". Même si tout va mal, même si vous vus sentez exaspéré, même si vous avez de très gros ennuis, exhortez-vous toujours à rester calme. Ca marche.
   
9. C pour "Concentré". Vous avez commencé, vous y croyez, vous voulez continuer, restez concentré ! 
   

Du concentré de pragmatisme !

Pour être performant, ouvrez la "chasse aux cons"

C'est en substance ce que le distingué professeur de management à la Stanford Engineering School, Robert SUTTON nous recommande dans un livre iconoclaste intitulé "The No Asshole Rule", traduit en Français par "Objectif Zéro-sale-con".

Dans cet ouvrage, Robert SUTTON nous rappelle qu'un seul "sale con certifié", c'est-à-dire un individu constant dans la méchanceté gratuite et dans le harcèlement systématique, peut nuire à la performance de toute une organisation. Il insiste même sur le fait que ce type de profil, exemples à l'appui, se retrouve parfois au plus haut niveau des entreprises.

Il martèle que même s'il est brillant et apporte une forte contribution au chiffre d'affaires, le "sale con certifié" doit être repoussé hors de l'entreprise car son mauvais esprit décourage les autres salariés et génère quotidiennement stress et frustrations. Ce qui finalement nuit à l'efficacité générale de l'organisation.

Dans cette optique, Robert SUTTON nous propose une méthode infaillible pour identifier au plus vite le ou les sale(s) cons de l'entreprise. Il décrit ensuite des techniques pour s'en protéger et même comment s'en débarrasser.

Plein d'humour, SUTTON rappelle également, qu'en chacun d'entre nous sommeille un "sale con", et évoque sans hésitation quelques dérives auxquelles il a lui-même pu se laisser aller. Il suggère ainsi au lecteur de répondre à un petit questionnaire afin de déterminer si la "bête" n'est pas déjà réveillée !

Conscient néanmoins que le monde n'est pas parfait, Robert SUTTON conclut son ouvrage en reconnaissant que parfois le "sale con" peut être utile car il rappelle aux autres collaborateurs quel comportement ne pas adopter. 

Dans cette idée, l'auteur cite les exemples de quelques grands patrons, notamment celui d'un célèbre gourou des produits High Tech, dont les débordements contribuent à repousser les limites de la créativité et incitent finalement à la performance.SUTTON précise toutefois que l'on peut à la fois admirer le parcours tout en condamnant le comportement.

Un livre rafraîchissant qui nous invite à la vigilance permanente !

Robert Sutton, Objectif Zéro-Sale-Con, éditions Vuibert, avril 2007

Vous pouvez réussir l'impossible !

"AVANT TOUT, vous devez vous fixer un objectif au delà de vos capacités. Apprenez à ignorer totalement vos limites.

Essayez de faire ce dont vous êtes incapables.

Si vous êtes incapable d'intégrer la meilleure entreprise dans votre domaine, faites-en votre objectif.

Si vous vous croyez inapte à diriger une entreprise, faites-en votre objectif.

Si vous vous croyez incapable d'avoir votre photo en couverture du Time, mettez-vous en quatre pour y arriver.

Quel que soit l'avenir dont vous rêvez, faites-en une réalité.

Rien n'est impossible."

Paul ARDEN, Vous pouvez être ce que vous voulez être, 2004

Knowledge Management : accélérateur de performances ?

Définition : La gestion des connaissances (Knowledge Management) - ou ingénierie des connaissances - est l'ensemble des méthodes et des techniques permettant de percevoir d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (ex : marketing, recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (ex : intelligence économique).

Au cours des deux dernières décennies, nous sommes passés d'une civilisation industrielle à une civilisation de l'information et de la connaissance. Les problématiques de l'entreprise sont devenues à la fois de plus en plus complexes et de plus en plus changeantes.

Dans un tel contexte, l'enjeu majeur pour les organisations consiste bien à mettre en place un processus efficace de collecte et de partage de l'information. Ce processus doit encourager les collaborateurs à échanger leurs idées, leurs expériences, leurs meilleures pratiques.

Dans ce domaine, Vallourec, leader mondial du tube sans soudure, a lancé il y a un an ShareMind, une plateforme intranet qui compte 1 300 membres et reçoit 4 000 connexions par mois.

Disponible en 5 langues, cette plateforme permet à une trentaine de groupes "métier" (finance, achat, marketing, R&D) ou "thématiques" (développement de nouveaux produits, amélioration de certains process...) de publier environ 150 documents par semaine.

Ce projet demande du temps et des moyens significatifs mais le retour sur investissements est réel.

ShareMind permet d'accéder à des données plus fiables, de renforcer les compétences des salariés, de former plus rapidement les nouveaux venus mais aussi d'améliorer le transfert de compétences lors de mutations ou de départ en retraite.

Evaluez votre équipe commerciale grâce à la méthode STAR. (Sales Team Audit & Reload)

Qui voulez-vous dans votre équipe ?

Tout d'abord, je vous invite à vous poser quelques questions :

• Considérez-vous votre équipe de ventes comme une ressource essentielle ?
  
• Estimez-vous consacrer assez de temps à évaluer en profondeur votre équipe de ventes ?
• Pensez-vous avoir toujours les compétences pour évaluer efficacement votre équipe de ventes ?
• Investissez-vous réellement assez pour rendre votre équipe de ventes plus performante ?
• Etes–vous d’accord pour dire qu’une excellente équipe de ventes peut faire toute la différence ?

S.T.A.R, acronyme de Sales Team Audit & Reboost, est une méthode d'évaluation et d'amélioration des compétences commerciales des forces de ventes. Elle s'appuie sur les 5 points fondamentaux suivants :

1. La mise à plat de votre référentiel de compétences commerciales
2. Une évaluation pragmatique et impartiale des compétences de votre équipe de ventes
3. Une estimation concrète des points d’amélioration individuels
4. Un motivant message «de recherche d’excellence» délivré à vos collaborateurs
5. Une recherche permanente d'amélioration de la performance commerciale

Sa mise en oeuvre nécessite alors 3 phases :

Phase 1 : élaboration de la grille d’évaluation ou définition du référentiel
Au cours de cette phase, sont listés les items essentiels, par exemple : les compétences techniques & comportementales requises, le niveau de connaissances produits attendus, la capacité à délivrer les messages stratégiques, le niveau de motivations. Des coefficients de pondération en fonction de l'importance de chaque item sont alors établis.
Cette phase prévoit également l'inventaire des formations internes disponibles.


Phase 2 : évaluations individuelles in situ

Cette phase très opérationnelle se fait "sur le terrain" avec le collaborateur.

Elle prévoit une présentation préalable de la méthode. En effet, le collaborateur doit percevoir cette démarche comme un investissement consenti par le Management pour lui permettre de progresser.

Cette phase inclut alors l'observation du comportement et l'analyse du message en magasin ou chez les clients, une interview en face à face et mini quizz en fin de journée, des conseils d'ajustement comportementaux.

Phase 3 : restitutions et recommandations
Cette dernière étape est consacrée à une présentation commentées auprès du Management de chaque fiche d’évaluation.
Auront alors été identifiés des points d’amélioration individuels qui pourront donner droit soit à des formations complémentaires ou des séances de coaching plus spécifiques.

Une méthode efficace à mettre en oeuvre de préférence avec un intervenant extérieur afin de garantir une meilleure objectivité.

Pour progresser : cherchez l'inspiration !

"Un guerrier de la lumière ne triche jamais; mais il sait distraire son adversaire.

Aussi anxieux soit-il, il use des ressources de la stratégie pour atteindre son objectif. Quand il se sent à bout de forces, il fait en sorte que l'ennemi pense qu'il n'est pas pressé. Lorsqu'il doit attaquer à droite, il déplace ses troupes à gauche.

S'il a l'intention d'entreprendre la lutte sur le champ, il feint d'avoir sommeil et de se préparer à dormir.

Ses amis commentent : "Voyez comme il a perdu son enthousiasme !" Mais il n'accorde pas d'importance aux commentaires parce que ses amis ne connaissent pas ses tactiques.

Un guerrier de la lumière sait ce qu'il veut. Et il n'a pas besoin de fournir d'explications."

Paulo COELHO, Manuel du Guerrier de la Lumière, 1997

Kaizen ou la sagesse japonaise au service de la performance !

Le mot kaizen est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « bon ».

Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées dans un laps de temps très court. Mais le kaizen est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs.

J'ai beaucoup appris de ma longue collaboration avec les entreprises japonaises et notamment de cette démarche reposant sur des petites améliorations faites au quotidien.

Il appartient bien évidemment au Management de définir les projets à mener et les priorités d'actions mais l'amélioration permanente des processus est la responsabilité de tous les collaborateurs.

Si vous avez efficacement défini vos objectifs avec vos équipes (voir article du 3 novembre), vous avez déjà établi de solides fondations pour entreprendre le "grand voyage de l'amélioration continue" !

Comment concrètement mettre en oeuvre Kaizen au sein de votre organisation ?

Je recommande sans hésitation l'utilisation du cycle PDCA (aussi appelé "Roue de Deming"). La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux :

1. Plan : ce que l'on va faire
   
2. Do : production
   
3. Check : mesure, vérification


4. Act : décision améliorative, corrective
   

La première étape, Plan, consiste à planifier la réalisation, par exemple l'écriture du cahier des charges et l'établissement d'un planning.

L'étape Do est la construction, la réalisation, de l'œuvre.

Une fois achevée, on entame l'étape Check qui consiste à contrôler que le travail (Do) correspond bien à ce qui était prévu (Plan). Cette étape utilise des moyens de contrôle divers, tels qu'indicateurs de performance (voir article du 17 novembre).

Puis l'étape Act consiste à rechercher des points d'améliorations. L'étape Act amènera un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on représente à l'aide d'une roue.

Dans la pratique, vous pouvez, par exemple, établir le principe d'une revue mensuelle avec vos principaux collaborateurs.

Au cours de ce rendez-vous récurrent, chaque personne rappelle quel était son plan d'actions, ce qui a été fait, les résultats obtenus, positifs et négatifs, et propose des actions correctives à mettre en oeuvre un nouveau plan d'action. Celui-ci sera évidemment revu sur le même principe lors de la prochaine réunion PDCA.

Plusieurs séances de ce type seront probablement nécessaire avant que vos collaborateurs (et vous-même !) maîtrisent parfaitement l'exercice.

Deux conseils : soyez persévérant et appliquez ostensiblement la méthode à vos propres plans d'actions !

Créez de bons indicateurs : ce qui n'est pas mesuré ne peut être amélioré !

Skipper à la barre d'un bateau, pilote aux commandes d'un avion, ... les images ne manquent pas pour décrire un manager en action. Une chose est sûr pour chacun d'entre eux : sans instrument, impossible de corriger l'inévitable dérive et donc de tenir le cap jusqu'au but ultime du voyage !

En lançant en 1992 le concept de Balanced Score Card (également appelée Tableau de Bord Prospectif), Robert Kaplan et David Nurton ont assurément apporté une contribution décisive dans la conduite de précision d'une entreprise.

Cette méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en termes de vision et de stratégies menées, en vue de donner aux managers une vision globale de la performance d'une entreprise. L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme.

Cette démarche est très impliquante pour le management car mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus :

1. Traduire la vision en objectifs opérationnels
2. Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle
3. Planifier les activités
4. Obtenir un feedback et apprendre des réussites et des échecs, puis ajuster la stratégie en fonction

Il est remarquable de noter que cette approche convient tout aussi bien aux grandes multinationales qu'aux PME agissant sur leur marché local. Je recommande donc vivement d'utiliser les Balanced Score Cards pour la mesure des grands objectifs annuels.

Cependant, lorsque la dérive s'accentue et qu'il devient nécessaire d'aider certains collaborateurs "à redresser la barre", je conseille d'avoir recours au Work Compass de Stephen R. Covey. Cette technique consiste à définir dans un format type et pour une période courte (une semaine, un mois) 3 à 4 objectifs prioritaires. A la fin de la période, une analyse précise des réalisations est faite avec le collaborateur. Des actions correctrices ou des nouveaux objectifs sont alors validés.

En conclusion : mettre en place des indicateurs ne suffit pas, les résultats viendront d'une utilisation rigoureuse et systématique !

Définir des objectifs : obtenez l’adhésion !

S’il y a bien un sujet qui mobilise l’ensemble des ressources et réveille toutes les tensions au sein de l’Entreprise une ou deux fois par an, c’est sans nul doute la définition des objectifs (souvent appelé « Budget » ou « Business Plan ») pour l’année à venir.
En effet, cet exercice de haute voltige requiert à la fois des capacités d’analyse, de prévisions frisant parfois la divination, de rigueur, de communication et peut engendrer une certaine schizophrénie (définir des objectifs sur lesquels celui qui les définit sera évalué !).

Comme probablement la plupart des cadres de ces 25 dernières années, j’ai été élevé à la « Direction par Objectifs » (DPO). Ce modèle, apparu dans les années 50 suite aux travaux de Peter DRUCKER, consiste pour la direction d'une entreprise ou de toute autre institution à fixer aux diverses unités de l'organisme, ou a négocier avec elles, des objectifs quantitatifs ou qualitatifs à atteindre à une échéance donnée (par exemple annuellement).

Ce modèle a surtout, à mes yeux, la vertu de relever du bon sens : comment avancer sur un chemin aux complexes ramifications sans établir un plan de route, une vitesse de croisière, le jalonner et parfois même marquer des temps de pause ?

Si l’on souhaite réellement que son équipe commerciale ou marketing atteigne ses cibles dans les délais impartis et avec les moyens alloués, obtenir une adhésion totale doit être votre préoccupation n°1 !
Dans le cadre contraire, vous pouvez vous attendre à gaspiller beaucoup d’énergie pour maintenir la motivation dans les mois à venir…

Etablir pour chaque collaborateur de simples objectifs chiffrés n’est pas suffisant, voici donc les étapes qu’il me semble utile de respecter :

1. Avant tout chose, demandez à chacun de vos collaborateurs directs de définir leurs propres objectifs pour l’année à venir (je conseille de fournir un cadre ou un format pour bien orienter la réflexion). N’oubliez pas d’y intégrer un volet « développement personnel » afin que le collaborateur puisse exprimer son désir de progression. Vous disposerez là d’un levier de motivation supplémentaire.
2. De votre côté, définissez vos grands objectifs (chiffre d’affaires, marge, croissance, parts de marché, etc …)
3. Recevez, une première fois, chaque collaborateur direct individuellement afin qu’il vous présente ses objectifs. A ce stade, abstenez-vous d’entrer dans une négociation mais commencez à mesurer les éventuels écarts entre leur vision et la vôtre, leurs chiffres et les vôtres. Je recommande alors de « challenger » votre collaborateur sur ses ambitions, ses chiffres, sa vision en lui demandant systématiquement d’argumenter ses choix. A la fin de l’entretien, annoncez-lui que vous vous reverrez sous X jours afin de valider les objectifs
4. Consolidez l’ensemble des données recueillies, identifiez les points de divergence, établissez la liste de ce sur quoi vous êtes prêt à concéder et ce qui ne pourra être négocié.
5. Revoyez comme convenu chaque collaborateur direct en confirmant quels sont vos grands objectifs (chiffre d’affaires, marge, croissance, parts de marché, etc. …), indiquez ensuite tous les points sur lesquels vous êtes en ligne avec votre collaborateur puis précisez les quelques points de divergence. Demandez à votre collaborateur son opinion sur ces points et écoutez ses suggestions. De votre côté, proposez vos solutions (moyens supplémentaires, délais allongés…). Concluez si possible au cours de ce deuxième entretien, quitte à prendre un peu plus de temps.
6. Enfin, je conseille de résumer dans un mail les points essentiels de votre discussion afin de ne laisser planer aucune ambigüité.
7. Vous consolidez l’ensemble des objectifs ainsi validés
8. Il ne vous restera plus qu’à présenter collectivement les objectifs définis à l’ensemble de votre équipe, chacun se reconnaissant aisément dans vos propos
   

Une fois de plus, en prenant le temps de faire ce travail préparatoire et participatif, vous réduisez considérablement le risque de « rupture » entre les objectifs de l’Entreprise et vos équipes et gagnerez en efficacité opérationnelle.

Vous avez « aligné » votre organisation !