Créez de bons indicateurs : ce qui n'est pas mesuré ne peut être amélioré !

Skipper à la barre d'un bateau, pilote aux commandes d'un avion, ... les images ne manquent pas pour décrire un manager en action. Une chose est sûr pour chacun d'entre eux : sans instrument, impossible de corriger l'inévitable dérive et donc de tenir le cap jusqu'au but ultime du voyage !

En lançant en 1992 le concept de Balanced Score Card (également appelée Tableau de Bord Prospectif), Robert Kaplan et David Nurton ont assurément apporté une contribution décisive dans la conduite de précision d'une entreprise.

Cette méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en termes de vision et de stratégies menées, en vue de donner aux managers une vision globale de la performance d'une entreprise. L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme.

Cette démarche est très impliquante pour le management car mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus :

1. Traduire la vision en objectifs opérationnels
2. Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle
3. Planifier les activités
4. Obtenir un feedback et apprendre des réussites et des échecs, puis ajuster la stratégie en fonction

Il est remarquable de noter que cette approche convient tout aussi bien aux grandes multinationales qu'aux PME agissant sur leur marché local. Je recommande donc vivement d'utiliser les Balanced Score Cards pour la mesure des grands objectifs annuels.

Cependant, lorsque la dérive s'accentue et qu'il devient nécessaire d'aider certains collaborateurs "à redresser la barre", je conseille d'avoir recours au Work Compass de Stephen R. Covey. Cette technique consiste à définir dans un format type et pour une période courte (une semaine, un mois) 3 à 4 objectifs prioritaires. A la fin de la période, une analyse précise des réalisations est faite avec le collaborateur. Des actions correctrices ou des nouveaux objectifs sont alors validés.

En conclusion : mettre en place des indicateurs ne suffit pas, les résultats viendront d'une utilisation rigoureuse et systématique !

Définir des objectifs : obtenez l’adhésion !

S’il y a bien un sujet qui mobilise l’ensemble des ressources et réveille toutes les tensions au sein de l’Entreprise une ou deux fois par an, c’est sans nul doute la définition des objectifs (souvent appelé « Budget » ou « Business Plan ») pour l’année à venir.
En effet, cet exercice de haute voltige requiert à la fois des capacités d’analyse, de prévisions frisant parfois la divination, de rigueur, de communication et peut engendrer une certaine schizophrénie (définir des objectifs sur lesquels celui qui les définit sera évalué !).

Comme probablement la plupart des cadres de ces 25 dernières années, j’ai été élevé à la « Direction par Objectifs » (DPO). Ce modèle, apparu dans les années 50 suite aux travaux de Peter DRUCKER, consiste pour la direction d'une entreprise ou de toute autre institution à fixer aux diverses unités de l'organisme, ou a négocier avec elles, des objectifs quantitatifs ou qualitatifs à atteindre à une échéance donnée (par exemple annuellement).

Ce modèle a surtout, à mes yeux, la vertu de relever du bon sens : comment avancer sur un chemin aux complexes ramifications sans établir un plan de route, une vitesse de croisière, le jalonner et parfois même marquer des temps de pause ?

Si l’on souhaite réellement que son équipe commerciale ou marketing atteigne ses cibles dans les délais impartis et avec les moyens alloués, obtenir une adhésion totale doit être votre préoccupation n°1 !
Dans le cadre contraire, vous pouvez vous attendre à gaspiller beaucoup d’énergie pour maintenir la motivation dans les mois à venir…

Etablir pour chaque collaborateur de simples objectifs chiffrés n’est pas suffisant, voici donc les étapes qu’il me semble utile de respecter :

1. Avant tout chose, demandez à chacun de vos collaborateurs directs de définir leurs propres objectifs pour l’année à venir (je conseille de fournir un cadre ou un format pour bien orienter la réflexion). N’oubliez pas d’y intégrer un volet « développement personnel » afin que le collaborateur puisse exprimer son désir de progression. Vous disposerez là d’un levier de motivation supplémentaire.
2. De votre côté, définissez vos grands objectifs (chiffre d’affaires, marge, croissance, parts de marché, etc …)
3. Recevez, une première fois, chaque collaborateur direct individuellement afin qu’il vous présente ses objectifs. A ce stade, abstenez-vous d’entrer dans une négociation mais commencez à mesurer les éventuels écarts entre leur vision et la vôtre, leurs chiffres et les vôtres. Je recommande alors de « challenger » votre collaborateur sur ses ambitions, ses chiffres, sa vision en lui demandant systématiquement d’argumenter ses choix. A la fin de l’entretien, annoncez-lui que vous vous reverrez sous X jours afin de valider les objectifs
4. Consolidez l’ensemble des données recueillies, identifiez les points de divergence, établissez la liste de ce sur quoi vous êtes prêt à concéder et ce qui ne pourra être négocié.
5. Revoyez comme convenu chaque collaborateur direct en confirmant quels sont vos grands objectifs (chiffre d’affaires, marge, croissance, parts de marché, etc. …), indiquez ensuite tous les points sur lesquels vous êtes en ligne avec votre collaborateur puis précisez les quelques points de divergence. Demandez à votre collaborateur son opinion sur ces points et écoutez ses suggestions. De votre côté, proposez vos solutions (moyens supplémentaires, délais allongés…). Concluez si possible au cours de ce deuxième entretien, quitte à prendre un peu plus de temps.
6. Enfin, je conseille de résumer dans un mail les points essentiels de votre discussion afin de ne laisser planer aucune ambigüité.
7. Vous consolidez l’ensemble des objectifs ainsi validés
8. Il ne vous restera plus qu’à présenter collectivement les objectifs définis à l’ensemble de votre équipe, chacun se reconnaissant aisément dans vos propos
   

Une fois de plus, en prenant le temps de faire ce travail préparatoire et participatif, vous réduisez considérablement le risque de « rupture » entre les objectifs de l’Entreprise et vos équipes et gagnerez en efficacité opérationnelle.

Vous avez « aligné » votre organisation !